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品牌代表什麼?--宏?創辦人談品牌

上網時間: 2006年07月25日     打印版  Bookmark and Share  字型大小:  

關鍵字:branding  品牌  Acer  宏?  BENQ 

幾年前,身為宏?創辦人之一的施振榮(Stan Shih)在經營宏?長達28年之後退休了--但誰知道呢,這位企業家根本不曾稍歇。最近他所進行的所有活動都圍繞著一個宏偉的目標,那就是讓台灣企業成為家家戶戶都知曉的品牌。儘管有人認為,在台灣這個大多數公司都安於退居幕後的地方,這個任務並不容易實現;但他仍然堅信,從長遠看來,台灣的繁榮還是得依靠提升其現有的製造業和運籌能力,以及最終將可帶來品牌認同的產品創新能力等力量共同作用。

宏?選擇了這條道路,台灣另外幾家知名的技術品牌--由同樣出身自宏?員工所創辦的明基(BenQ)和華碩(ASUSTEK)--也作了同樣的選擇。為了鼓勵更多品牌走上這條道路,施振榮說到做到,開始進行投資。他與幾個前宏?的同事一起成立了一家iD SoftCapital創投公司,專門尋找台灣和中國大陸一些專注於先進技術開發與全球品牌推廣的公司進行投資。

施振榮最近接受《EE Times》的訪問,他談到了亞洲的新興品牌、中國大陸在科技產業中所扮演的角色,以及為什為創新並不單指發明創造。

EE Times:從宏?開始,包括明基和華碩等幾家台灣大公司都已經開始試圖建立自有品牌。對台灣的合約製造商而言,這種向全球品牌轉變之路是否可行?

施振榮:建立品牌需要的是創新,而創新則需要一個能夠分擔風險並提供激勵回報的市場。就地理位置上而言,台灣離主流市場太遠,很難透過創新而進入主流市場,並使這種創新實現商業化。

觀察一下市場上主要的品牌,你會發現大部份來自美國,因為美國擁有一個巨大的市場,然後是日本,因為日本擁有第二大的市場,接下來是歐洲,因為歐洲也有一個廣大的市場。中國和印度正日益成為巨大的潛在市場,因此,在亞洲開發新品牌將會比較容易,因為大家會先關注於可為本地市場提供服務的相關產品來創新品牌。

台灣所採用的途徑適合成熟產業,並使他們能夠提升其於製造和工程上的競爭力。這樣才有機會在可以照顧到特定客戶需求的成熟產品基礎上進行創新,並為終端用戶創造價值。

EET:過去,創新往往是指能夠獲得專利的發明,但現在創新的含義已經有所改變,是嗎?

施振榮:是的,尤其是當你談到商業模式和服務創新的時候。事實上,這樣的創新有時比技術上的創新更有價值。技術是基礎性的東西,其價值實際上可經由商業模式加以實現。怎樣更有效地整合資源?或者怎樣更有效地利用服務?這樣的創新可能會比一項發明帶來更高的價值。

EET:今天,中國對全球而言顯然都已不再陌生。您認為這種情況將會給科技產業的商業模式帶來挑戰嗎?

施振榮:中國大陸的企業在他們的當地市場上較具優勢,尤其是在較不具差異化或技術成熟的產品上,以及在網際網路這類讓外來公司很難進入當地市場的領域。

但他們的問題是怎樣才能走向國際市場?除了價格便宜以外,消費者沒有其他理由使用中國的產品。但跨國品牌卻可以將產品外包給中國,並使該產品成本降低到與國產品相當的價格。因此,中國企業與跨國企業競爭的唯一出路就是開拓國際市場並開發先進技術。

否則,他們就只能為那些不但將產品賣到國際市場,並與他們在當地市場上競爭的跨國企業提供人力資源罷了。

EET:新興的大陸製造商是否對台灣的ODM廠商造成嚴重的威脅?

施振榮:我們並不認為有許多大陸公司能與台灣的ODM廠商競爭。最重要的原因就是技術,其次是國際物流能力。就台灣的製造業與ODM採取的作法來看,台灣應該比大陸公司還要強,因為台灣擁有先進的工程能力和雄厚的資本,而且有能力打入國際市場。

EET:隨著越來越多的台灣公司開始在品牌產品上追求商機,這會對台灣的OEM/ODM商業模式造成怎樣的影響呢?

施振榮:我認為品牌業務和OEM/ODM業務都是很值得發展的業務。我們不能僅僅依靠經營品牌業務;從長遠看來,我們也不能只經營OEM/ODM業務,因為這類業務已經被客戶壓榨得利潤十分微薄。以英特爾為例,雖然它是一家B2B公司,但他們懂得掌握自己的命運,所以也做消費品牌。因此對台灣而言,儘管在長遠上我們必須與OEM客戶密切合作,但他們也要理解台灣公司必須考慮如何實現客戶多樣化,或者如何提供更多的附加價值。

EET:同時展開ODM和品牌業務會不會給宏?造成麻煩,會不會因為利益衝突而帶來問題?

施振榮:宏?起步靠的就是品牌業務,我們曾經是全球領導的PC開發公司。美國的一些知名公司也設法利用宏?的知識來支援其產品開發,並使其於市場上更具競爭力。從宏?的觀點看來,我們也需要這些客戶,因為他們能夠幫助我們建立規模,並且意味著我們能夠將更多的預算投入研發。

接著,當電腦成為日用品,而我們在創新的尖端技術上所擁有的優勢變得不再那麼重要時,這些客戶就希望台灣能為其提供單純的OEM/ODM公司。宏?(旗下品牌業務和ODM業務)的分離不僅是為了滿足客戶的這種需求,更是為了實現更高的管理效率,因為品牌業務和ODM業務的文化是完全不同的。長遠看來,品牌業務和製造業務的分離將成為業界的一種趨勢。

EET:您認為台灣的OEM/ODM業務還能持續領先中國大陸多久?

施振榮:對目前的ODM方式而言,產業群聚(industrial cluster)是至關重要的。在台灣,包括IC設計、代工、封裝與測試這整個IC領域的價值鏈是十分重要的領域。台灣有能力提供全套的IC服務,而且其IC服務在全球都相當具競爭力。中國大陸要想做到這點,就需要投入更大量的資金和技術。如果他們無法建立相當的規模,就更難獲得開發技術所需的資源。

因此,長遠看來,台灣在半導體和LCD顯示器面板領域是很具競爭力的。當然,中國政府正努力壯大這兩個領域,但要想發展一個產業需要一種滾雪球效應。也就是說,我投入資金,但幾年之後能夠從中獲取利潤,然後才能將這些利潤用來擴大投資。從商業上說,沒有哪一個國家能夠不計回報地進行技術投資。台灣已經充分證明了它能夠較快速的回報給投資者,但在大陸,儘管投入的資金很多,但回報卻並不理想。

EET:您不覺得這樣說太早了嗎?

施振榮:看看台灣政府當年(對晶片製造)的投資就知道了,這項投資目光長遠,但投入的資金卻並不多。台積電(TSMC)和聯電(UMC)創辦後,也很快就向世人證明他們能夠賺錢,更吸引了國外資本進入。

中國大陸正調整其本地市場,以便跨足這個蒸蒸日上的產業,但這需要時間。也許他們最終能夠建立起這個產業,但我認為5年內還不行,也許還需要10到20年吧!但在這之前,台灣就必須找到一條繼續向前發展的道路,就像美國雖然很多製造業都轉向了中國,但仍能保持其競爭力一樣。要做到這一點,台灣必須提升產業結構,向附加價值更高的領域轉移。這正是我如今在自有品牌業務領域努力的原因。

EET:你們有沒有投資中國的IC設計公司?

施振榮:有一些。

EET:您在這樣的投資中尋求的是什麼?因為在中國大陸常是許多投資在追逐少得可憐的幾筆生意。

施振榮:我們所投資的一家IC設計公司是為日本大公司提供IC設計服務,因為他們擁有豐富的人力資源來做設計外包。此外,我們還投資了3G晶片開發,因為中國在這方面有自己的標準,這使他們比外來公司還具備了一定的優勢。

EET:您對中國大陸開發自有標準的趨勢有什麼看法?

施振榮:日本曾經有它自己的PC標準,雖然使日本公司主宰了日本本土市場,但也同時放棄了國際市場。行動電話標準也是這樣。日本公司本可以在這些技術上躋身國際主流廠商,但就因為他們未採用國際標準,所以失去了機會,而其技術的發展也已經無法與哪些針對國際需求的公司競爭。

中國應該適當的影響國際標準,確保其做出的努力有利於國際市場,而不是僅僅關注當地需求。從商業上說,當政府透過標準制訂來扶持當地產業時,必須考慮市場的實際情況。也就是說必須調整國際標準,向其中增加一些能夠帶來附加價值但不會與國際標準產生衝突的規範。

就長遠看來,在當地市場上作出的努力才能滿足全球所需。



人物簡介:

施振榮

iD SoftCapital集團主席

教育情況:國立交通大學學士和碩士

現任iD SoftCapital集團主席

經歷:

1976-2004:宏?集團創辦人之一,曾任宏?集團主席和CEO,現任名譽退休主席。同時擔任宏?集團ABW(宏?、明基和緯創)以及台灣半導體製造公司董事。

1972-1976:創辦宏?之前,曾任榮泰公司研發、製造、業務開發和採購部副總裁

1971:就職於Unitron 公司,並在此將一款早期桌面電腦商業化

特殊榮譽:

2001年獲美國國際管理研究生院Thunderbird國際法榮譽博士

1998年獲Cardiff威爾士學院大學榮譽院士

1997年獲香港理工大學榮譽技術博士

1992年獲國立交通大學電子工程榮譽博士

作者:柯德林




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