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Spansion執行長談晶圓廠的跨文化團隊管理

上網時間: 2006年09月12日     打印版  Bookmark and Share  字型大小:  

關鍵字:晶圓廠  Spansion  文化差異  Fab 25  AMD 

James Doran曾在德國、日本和美國負責AMD公司晶圓廠的建設,其後隨著AMD和富士通兩家公司快閃記憶體部門合併而成立了Spansion公司,他便順理成章地成為Spansion公司的執行副總裁兼CEO。他曾經帶領Spansion在德州奧斯汀的Fab25廠投入無線和其它領域的110nm快閃記憶體製造,由於Fab 25的生產線在那之前才由邏輯元件轉為快閃記憶體產品不久,因而此舉也成為Spasion成立後速度最快的一次升級。

Doran日前在Spansion公司位於德州奧斯汀的晶圓廠,接受了《EE Times》記者來大偉的專訪,並討論了在工程中的文化差異問題。

EE Times:半導體產業一直都是相當國際化的嗎?

Jim Doran:在晶片產業中,特別是在技術開發領域,一直都匯聚了大量來自不同國家的人才。這是一項挑戰,同時也是一個契機,因為人們不會按照同樣的方式思考問題。這就像拼圖一樣,每個人手中所握的一小片拼圖形狀都不相同。

EET:您在大學一畢業就進入AMD公司工作嗎?

Doran:我首先曾在英特爾工作,到了1990年才加入AMD公司,一開始就負責啟動AMD的次微米技術中心。記得我到公司的第一天,AMD的創辦人Jerry Sanders走進辦公室,指著《San Jose Mercury News》報紙的頭條新聞“AMD延遲CMOS技術的開發!”,然後對我說:“看到了嗎?你的任務就是保證我再也不會看到類似的頭條新聞!”

EET:這個產業的確競爭激烈。但您認為美國工程師是工作狂嗎?

Doran:晶片設計這個產業相當有趣地結合了商業、科學和人才,大家都是以同樣的方式因應電子產業的變化,但每家公司就其現有資產基礎上創造價值的方式卻有著顯著的差異。

當我加入AMD的時候,公司打算建立一個次微米機構,而且希望能採用不同的方式來經營該機構的運作。回顧1980年代時,晶片產業中存在一種畫地自限的心態(silo mentality)。所以我們不提供工作的職稱(例如工程師和技師),而是根據工作職責而對人員進行分組。雖然我們不花大錢來解決問題,但我們為每個小組提供了所需的人才、資金和工程工具。從組織的觀點而言,你必須教會員工如何進行團隊工作,只有這樣才能使工作團隊事半功倍。

EET:您曾經住過東德,也曾在日本的快閃記憶體製造廠待過,您認為這兩個地方的工程師工作方式有沒有很大的差別?

Doran:各地的工程師們都很努力地工作,主要的不同在於他們對所要達到的目標關心程度如何;工程師的生產力也取決於此,而不在於工程師是工作於德國、日本或加州。

我在德國的Dresden建造晶圓廠時,有人問我如何處理東德工程師懶惰的問題。我對於這樣的提問到非常驚訝,因為我們的工程師常常日以繼夜地工作,有時甚至連續工作24小時。我已經是個主動且工作積極的人了,但連我都很難追上他們的進度。有些人甚至道聽途說,認為東德工程師已慣於接受共產主義系統。而我只能告訴他們,根據我的觀察,事實並非如此。從這件事情中也讓我學會了一點-永遠不要相信傳說中的刻板印象,因為那很可能會扭曲事實的真相。

許多國家的文化都以工作努力而聞名,例如日本。但我認為公司文化對員工的影響還更大些。

EET:也許東德的工程師在脫離共產主義統治後,心裡覺得輕鬆多了?

Doran:是的。東德人往往會爆發出特別充沛的能量,因為很多人都不相信他們能在Dresden完成晶圓製造的工作。

EET:我曾經讀到過相關的描述,提到在德國,任何事都得按規矩來。德國人在商業上真的受到相當嚴苛的約束嗎?

Doran:我想是的。無論你在哪?,懷抱著‘理所當然的心態’都不好。我總是設法把每一天都當作一個新的機會。在我內心深處,我從不曾自信到認為別人虧欠了我什麼東西。我想,這是一種很健康的態度。因為昨日已經成為過去,你在過去所做的事情,並不能確保你今日能夠得到什麼東西。在目前的全球化環境中,重要的只有現在。我們必須捫心自問‘我今天做了些什麼?我為我的公司和團隊帶來了些什麼?’在今日的全球經濟中,我們必須摒棄任何既有權利的想法,因為除了今天的成就外,現實中並沒有什麼足以保護我們的。就算有人想保護我們,也必將徒勞無功。

EET:歐洲許多國家是不是太過份保護員工了?

Doran:有些歐洲國家的確做得太過了些。因為無論如何,終究還是要面對亞洲與美洲的公司競爭。所以從某種程度上來說,你必須相信你的員工。而且市場本身就是個巨大的平衡器,你不得不和那些成功的公司競爭。此外,某些國家未能成功的原因就是對員工太過嚴苛,而公司要成功,管理階層和員工必須具有同樣的思維方式。干涉太多並沒有什麼好處,這些國家應該放手讓企業或公司間的互相競爭。

EET:那軟體呢?日本的軟體情況還好嗎?

Doran:我覺得日本在軟體方面比較落後,而當我們在規劃日本晶圓廠時,我們就開始著手解決這個問題。AMD有一整套工具可以協助晶圓廠更有效地運作。這些工具最早出現在AMD在德州奧斯汀的總部,隨後我們在Dresden對其加以改善。而當在日本的12吋快閃記憶體晶圓廠建立後,我們打算把它導入到下一階段中。很多日本工程師都喜歡手動作業、進行許多文書工作以及電路板的元件建置等工作。但在這個高專業的領域內,他們要學的東西還很多。這就是個例子,我可以將日本勤奮工作的文化結合AMD晶圓廠的軟體工具,並跨越障礙,建造出一個世界級的快閃記憶體廠。

EET:日本人對於本國的東西似乎一直都感到驕傲,和您一起工作的日本人是否因而顯得較頑固?

Doran:沒錯,要讓我們的日本同事接受一項新的或較激進的想法確實需要花費較長的時間。任何文化都有其尊嚴,也都希望能夠獲得成功。所以,他們的第一選擇往往是抗拒的。但從另一方面看,一旦您的某種想法可被接受後,他們就會非常專注地去執行,不達目的誓不罷休。在日本,取得共識的前期工作往往需要花費更多時間,但一旦達成協議後,我們就可以放手讓他們去發揮了。

EET:你們是否在Austin和日本廠之間進行績效的相互評比?

Doran:這樣的管理工作起初十分困難,因為日本和Austin廠對所有標準的衡量方式都不同。不只是線性良率,甚至連時脈週期和生產力等簡單的指標都不相同。所以你不能只簡單地發個報告過去,就等著結果出來。我們通常都必須派一組合適的人員過去,並且讓兩邊的人都瞭解這是個相互學習的機會。

現在我們每週都會針對良率的關鍵性問題召開會議,但我們仍然必須突破文化和溝通這兩個最初的障礙。一旦文化差異和溝通問題得以解決,我們就能吸取兩邊的優點,實現更高的生產力。而現在我們已經是同一家公司了,這一點應該可更容易達成。

EET:您認為美國政府應該更廣泛地介入半導體產業嗎?

Doran:是的。關於合作的問題,在一些研究機構中已經獲得證實,如International Sematech。儘管我個人不太喜歡政府插手干預,但對此仍要表達出兩個讓我很擔心的問題。一是資金的使用權。其他國家在這方面比美國積極得多。德國就是一個例子,當然,中國政府對於即將設立的晶圓廠亦然。因為許多國家都已經意識到,透過這種方式將可以搶佔美國的業務。他們先找來一些無法籌措到20∼30億美元的公司,然後設法為其他們籌足資金。

因此,美國在這方面應該更積極一些,否則未來美國境內可能連一家這樣的晶圓廠都沒有。

其次是教育斷層。在中國、台灣和印度,工程教育體系出身的工程師越來越多。但在美國,許多聰明的孩子們都未能進入工程領域,投入工程領域的聰明孩子已經不像以前那麼多了。

James E. Doran簡介:

美國西北大學物理學士、威斯康辛大學物理學碩士

現任Spansion公司執行副總裁兼執行長

曾在AMD擔任的職務:

德州奧斯汀Fab 25廠副總裁

德國Dresden的Saxony GmbH副總裁兼總經理

負責全球技術開發與製造的集團副總裁

來大偉




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