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BenQ啟示錄:國際品牌之路的昂貴教訓

上網時間: 2006年10月05日     打印版  Bookmark and Share  字型大小:  

關鍵字:明基  BenQ  西門子  Siemens  品牌 

明基(BenQ)公司正自與西門子聯手的BenQ-Siemens品牌失敗中學習到一頁慘痛教訓;儘管如此,該公司對於建立全球品牌的遠景仍堅定不移。

BenQ在一年前接手西門子手機部門,當時的西門子平均每天虧損150萬美元。由於該公司手機部門業務每下愈況,西門子還為此支付明基大筆費用以拋出這個燙手山芋。

然而,天下沒有白吃的午餐。BenQ為了快速建立全球品牌付出了無比昂貴的代價。過去12個月來,BenQ已經支付了大約7.6億美元來維持西門子手機部門的運作。終於,一切都已經夠了!BenQ公司董事長李焜耀遏然終止一切,他瞭解到西門子手機部門終究無法協助BenQ成為一家全球公司。

這是BenQ在其品牌經營之路所獲得的昂貴教訓,也是許多亞洲製造商在規劃其生存策略之際所應該注意的。由於ODM業務或較成熟PC產品的利潤空間極其微薄,一些大型亞洲公司紛紛跟隨建立自有品牌之風起舞。問題是,這應該是一項長遠的計劃,而這些公司們卻往往認為不需多久的時間即可達成理想。

這樣的想法使得他們透過收購已經擁有品牌的公司打算出脫的棘手資產,例如中國聯想收購IBM的PC部門、TCL與Thompson結盟,以及BenQ匆促取得西門子手機部門等。這些交易也伴隨著聯合品牌的策略安排,如同我們看到的Sony Ericsson。

然而,Sony Ericsson透過其創意設計成功地緩解了虧損,甚至重新振作起來; 相形之下,上述三項交易的關鍵主要在於嚴密的成本削減,而這也正是傳統製造商所採用的策略。

但品牌的建立毫無捷徑可言。品牌是建立在信賴的基礎上,而信賴則源於產品品質與創造力,而非削減成本。最近一位汽車銷售員告訴我,一部汽車可能具備性能好、速度快與價格低廉這三項優點,但是客戶通常必須權衡折衷,選擇其中兩項優勢。

假如BenQ打算建立真正的品牌,就必須作出同樣的決定。但除了降低成本以外,我想我們並不曾聽過李焜耀論及品質與創造力。他是一位具有遠見且勇於冒險的人。希望他能有耐心並獲得公司同仁的支持,使BenQ持續朝建立品牌之路邁進。

建立全球性自有品牌當然是一個正確的方向,但此一過程並不會太快,代價也不菲。然而,假如BenQ能永遠朝此目標並勇於承擔其中所發生的每件事,那麼消費者將會逐漸瞭解到,他們的產品是值得BenQ這個品牌的。

(Mike Clendenin)




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