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EE人生:創業CEO成功之路難獨行?

上網時間: 2013年11月08日     打印版  Bookmark and Share  字型大小:  

關鍵字:工程  CEO  創業  技術  創投 

工程技術領域中,執行長(CEO)的職責顯然和公司中的其他工作不同。CEO所需具技能必須是跨領域的。理想上,要當個CEO應該要具備一些在工程、市場、銷售、法律、人力資源與金融等不同領域的經驗。但事實上,CEO成功的關鍵往往在於背後擁有一支可提供各種智慧與諮詢的智囊團。

當然,期望一個人得擁有廣泛的技能並不切實際,除非這個人已經是一位經驗豐富的CEO或資深主管了。特別是在新創公司社群中,許多前景看好的CEO也只專精於其中的一、兩項關鍵領域。新上任的CEO在一些未知的領域通常還需要多一點的指導與協助。那麼,初次創業的CEO如何在工作中學習成長,同時琢磨原本不夠完善的技能?

我很早就知道自己光是埋首於辦公室小隔間內當個 EDA 編程人員無法滿足我長遠的目標,因此那時就開始計劃未來的職業生涯策略。由於我為公司開發了一些工具,便自己要求成為這些工具的應用工程師以及訓練人員。我在那兒有機會短暫接觸到市場行銷與銷售業務。後來,我到另一家大公司的併購(M&A)部門工作,因而也學到了許多有關法律與資金方面的業務──從專利組合與合作夥伴協議到投資條款協議等。各種經驗均衡更有助於確保穩坐CEO的位置。因此,當我在一家EDA軟體新創公司擔任CEO期間,這些經驗都讓我獲益匪淺。

以當今的電子產業來看,我的職業抉擇與成長軌跡並不常見。一般新創公司的CEO通常是技術創始人,但又擁有精明的商業頭腦以及一些業界的實務經驗。但也並不一定都是這樣的。在電子產業與EDA領域中到處可見創投業者(VC)投資,這些創投業者們需要更資深的管理結構,當然包括有經驗的CEO。

不過,今天的新創公司流行採用一種不求人的自立創業模式(bootstrap),由創始的技術團隊延伸至各種任務──這也是近來由於缺乏VC資金注入業界的副作用。在此團隊中擁有專業技能的領導者理所當然地成為了CEO,但其技能卻不見得能奏效,因此難以確保新公司的各部份都能全力運作。由於並不熟悉公司的一些特定功能,往往也就難以為新公司作出明智的決定。

「同村協力」成就優秀的創業CEO

CEO成功的關鍵在於週遭有一群優秀的人才,包括董事會、員工或良師益友。對於初次創業CEO來說,我強烈建議要和有經驗的人合作。它可能是董事會成員、良師益友或任何其他合適的人。CEO之路走來可能十分寂寞,能有一個值得信賴的合作夥伴是極其珍貴的。

此外,初次創業CEO可以聘請財務長(CFO)指導高階管理技巧。但之後可以再經由值得信賴的顧問或董事會成員協助查證所學到的資訊。就像美國前總統雷根常說的:「要信任,但也要查證」(Trust but verify)。

採用自立創業模式的新創公司CEO可能欠缺資源,但總會有可用的人脈網路。在電子產業中,我們擁有一個健康、積極的經驗豐富的企業家網路。他們可以在需要時提供專業諮詢。許多公司的資深主管常會接到從創業CEO打來的電話,他們都樂於提供諮詢與聯繫。LinkedIn也已經成為一種大眾的實用工具了。創業CEO在瀏覽自己的LinkedIn資料時,還可能會驚訝地發現自己所擁有的人脈關係--他們可能隨時能提供協助呢!

此外,我想沒有什麼比在職訓練(OJT)更有效的了,還有也不應該忽略了各種專為高階經理人而寫的經營管理書籍,這些書籍提供了可讓公司業務精益求精的不同觀點。例如許多企業家奉為圭臬的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm, by Geoffrey Moore)。

正如我們經常以企業的核心競爭力作為價值主張一樣,這對於新創公司來說也是同樣的。企業中有許多業務功能(但不是所有的)可以採用外包。人力資源和公共關係是最常見的外包業務類型,但還有其他許多業務也一樣。例如外面的公司就可以處理會計事宜。

新創公司的各方面都應該受到高度重視,否則一些最薄弱的環節可能會為整個公司帶來衰退的風險。無法達到這一層級要求的任何方面都必須進行徹底檢討。創業CEO有賴於一個可均衡其需求的智囊團作為後盾。畢竟,唯有「同村協力」,才能成就一名優秀的創業CEO。

編譯:Susan Hong

(參考原文:It Takes a Village to Make an Entrepreneurial CEO,by Michel Courtoy, Board Member, Breker Verification Systems)





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