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專家觀點:新創公司需要想好退場策略

上網時間: 2014年12月10日     打印版  Bookmark and Share  字型大小:  

關鍵字:退場  新創公司  收購  執行長  專家觀點 

大多數新創公司在計劃退場策略時,都會設定一個可預測的框架;新公司在某個時間點獲得外部投資者的資金,這意味著退場或是流動性事件(liquidity event)可能在不遠的未來發生。傳統風險投資案的預設生命期限是10年,因此當投資案達到一定的成熟度,新創公司執行長將開始面臨設定退場機制的壓力。

一家新創公司不應該將擬訂退場策略列為優先,而是應該以成功為目標、服務客戶,盡力讓公司有效運轉;不過這並不是說新創公司執行長不該準備好順利退場的策略,相反的,快速且果斷地對一個收購出價提案做出反應非常重要。

準備工作的一部分是了解、拓展並維持公司的生態系統,包括夥伴、競爭對手、客戶以及員工;這涉及了建立知名度以及在對生態系統內部的認知。要記得的是,合作夥伴、競爭對手以及客戶都有可能是潛在的公司買主。

對新創公司執行長以及其管理團隊來說,一個重要的任務是將公司的進展告知合作夥伴,教育他們有關於合作產品解決方案的價值,並與對方的管理團隊建立個人關係;與其他公司的執行長保持對話的一個重要好處,是能獲得公司策略的寶貴資訊,這種基礎工作能在潛在買主表露興趣時帶來豐厚報酬,因為新創公司管理團隊需要對出價做出反應。

當有興趣收購的買主提出投資條款說明書(term sheet)之後,可能還有一點討價還價的時間;這個時候非常關鍵的動作是拿起電話聯絡其他潛在買主公司的執行長,並立即進行有意義的對話;在這個階段,已經沒有足夠的時間向對方介紹你的新創公司以及新技術。

另一個做好成功退場策略的準備工作是了解所在的市場領域,以及該領域曾發生過的不同退場策略以及情境。在科技產業領域,收購是很受歡迎的策略,精明的執行長會耳聽八方,並對於該領域的併購力度有相當精準的想法──包括價格、支付倍數(multiples paid),以及誰正尋求透過併購案取得成長,在哪些市場領域、急迫性以及談判戰略。

在為併購案做準備時有一個常被忽視的部分,是在會計與法律方面做好準備;盡職調查(due diligence)是所有收購案的重要環節,而且一樁收購案在投資條款說明書簽署之後,在任何地方都是被排定將在30至90天完成。

筆者在此要特別向所有新創公司執行長強調確保會計兼容的重要性,確保與客戶、合作夥伴、顧問之間的合約已經到位並正確形式化,還有專利已經確實提出申請,以及董事會議紀錄已經整齊維護、立即可用並讓所有的董事會成員簽過名。

與以上建議相關的是,盡責調查會是一個忙碌的期間,因此收購標的公司需要有效率地回應;如果盡責調查無法在條款說明書所規定的時間內完成,會讓任何一方留下可能性,而收購案也會有無法完成的風險。這對標的公司來說是有損害的,因為其他潛在買主可能會假設併購案失敗是因為盡責調查發現了負面因素,而讓該新創公司的吸引力降低。

對新創公司來說還有一個關鍵策略問題,是該不該聘請銀行業者在公司出售過程中提供協助;通常其勝敗是取決於執行長對併購案的經驗,而聘請銀行業者的優勢在於傳達了一個該公司正在尋求出售的明確訊息。這往往也能為公司的高層減輕許多工作負擔,讓他們能專注於核心業務,畢竟在那個時候若是公司執行力不佳,很可能就損失了幾百萬的出售價格。

最後筆者有幾點合併私人企業的建議:將選擇的新創公司結合在一起,在紙上看起來是很不錯的策略,這將建立一家更大的、擁有更廣產品線、能與更大型同業有效競爭的公司,但這並不是一件簡單的任務,有可能衍生許多問題。

釐清各家公司的價值是最困難的地方,理順誰應該領導合併後的公司還可能會更難;大多數的半導體與EDA供應商都已經確定,併購並非首選方案,因此也該領域也越來越少見到小型公司「如雨後春筍」的現象。

於是這個產業現在看到的都是大公司之間的收購案,產業生態體系支持並促成這種現象;而這也是為什麼新創公司的執行長有義務要保持人際關係的互連,就算目前派不上用場,在未來總有一天會需要。

編譯:Judith Cheng

(參考原文: Startup Exit Strategy: Plan for the Unexpected Term Sheet,by Michel Courtoy;本文作者曾任設計工程師、EDA產業高層,目前為Breker Verification Systems公司董事)





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